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岗位分析报告范文(推荐十篇)

2024-08-28 04:36:17 点击：0

岗位分析报告范文(推荐十篇)

岗位分析报告范文(篇一)

一、概述

成本分析可以大大提高企业的管理水平，从而为降低生产成本、提高企业经济效益打下坚实的基础。成本分析报告的格式一般由标题、数据表格、文字分析说明三部分组成。

成本分析报告的格式

成本分析报告的格式一般由标题、数据表格、文字分析说明三部分组成。

(1)标题

标题由成本分析的单位、分析的时间范围、分析内容三方面构成。如：《××棉纺厂××××年×月份的成本分析报告》。

(2)数据表格

成本分析报告数据表格的一般内容有：原料成本表、工费成本表、分品种的单位成本表等。

(3)文字分析说明

文字分析说明重在以表格数据为基础，查明导致成本升高的主要因素。影响产品成本的因素包括：①建厂时带来的固有因素。②宏观经济因素。③企业经营管理因素。④生产技术因素。这几类因素是不能截然分开的，一般来说，内部因素应该是分析的重点。

4)提出建议

成本分析报告是从影响成本诸要素的分析入手，找出影响总成本升或者降的主要原因，并针对原因提出控制成本(降低成本)的措施，以供领导决策参考。

导语

导语也称前言、总述、开头。分析报告一般都要写一段导语，以此来说明这次情况分析的目的、对象、范围、经过情况、收获、基本经验等，这些方面应有侧重点，不必面面俱到。或侧重于情况分析的目的、时间、方法、对象、经过的说明，或侧重于主观情况，或侧重于收获、基本

岗位分析报告范文(篇二)

1、财务、会计相关专业，本科以上学历;

2、中级会计师以上职称;

3、3年以上财务分析类工作经验优先;

4、熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理;

5、了解行业、企业的'运作;

6、具有较强的问题敏感性和分析问题的能力;

7、熟练操作财务软件和办公软件，

财务分析经理关键技能

专业能力财务计划财务评估投资管理

个人能力决策领导创新分析判断

财务分析经理升职空间

财务分析经理 → 财务总监/咨询项目经理/财务管理咨询顾问

财务分析经理薪情概况

1年经验￥

2年经验￥

3年经验￥

5年经验￥

财务分析经理工作内容

1、深入参与财务经营的各个环节，识别当前业务流程和政策中的缺陷，洞悉有可能出现的经营风险并提出预警和改进方案;

2、建立公司财务系统并配合建立财务和业务运营数据交流通道,确保数据准确性和及时性;

3、完善预算管理制度，拟订年度和长期预算编制方案、组织完成年度预算编制及审核，季度考评和调整，为责任制管理和绩效管理提供支持;

4、预测监督公司现金流，资金动向;

5、进行成本分析，敏感性分析;

6、撰写财务分析报告，内部投资报告，可行性研究报告，财务调研报告。

岗位分析报告范文(篇三)

文章背景：

某焊接企业想从事大口径管道焊接的业务，年初派人到另外一家从事大口径管道焊接的企业，对管道焊工的安全性、劳动强度、作业环境和作业条件等做了现场调查（岗位调查）；工作人员回来后整理了调查资料，并编写了管道焊工工作环境说明、技术种类及要求、岗位操作规范、HSE知识等说明书（岗位分析）；公司决定此种焊工由工程部直接负责管理，每两个焊工为一组，每二十个焊工为一队，每队设一名队长，采取每小时工作轮班制（岗位设计）；公司在3月份中标了一百公里的大口径管道焊接的业务，人力资源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（岗位实施）；工程部与焊工代表共同商讨了每天的工作量及施工进度计划，具体到每人每天完成多少道焊口（岗位绩效计划）；3月底100名焊工全部到施工一线工作（岗位绩效实施），5月底公司专门组织了操作规范和HSE等方面的培训（岗位绩效辅导）；7月初人力资源部到施工一线调查与岗位相关的信息（岗位调查）；7月底人力资源部对岗位进行了评价，评价发现焊工的工作劳动强度和粉尘危害程度比当初分析的要大，生活条件比较恶劣（岗位评价）；9月底工程部对焊工的工作态度、工作效率及任务完成情况进行了评价（岗位绩效评价）；10月初工程部与那些工作效率低的焊工进行了交谈，共同商量如何提高工作效率，许多焊工提出了改进意见（岗位绩效反馈及改进）；11月初人力资源部对岗位重新进行了分析，并建议公司购买自动焊接设备，给焊工每月多发放一套劳保用具，建立条件更好的住宿营地（岗位再分析）；12月底工程部决定每两个焊工为一组操作焊接设备，并采取每半小时轮班制（岗位调整），

某企业的设备出现故障，专家做了两套解决方案：一是设计甲元件装在中部，二是设计乙和丙元件分别装在头部和尾部。企业购买了A厂的甲元件，A厂保证其用一年，结果只用了半年。企业换用昂贵的B厂的甲元件，B厂保证其用两年，结果用了三年。企业又换用C厂的乙和丙元件，发现更经济、更有效、对设备其他部位影响更小。

如果将头部、中部和尾部比作岗位，将甲、乙和丙元件比作员工，我们可以看出：先有“岗位”后有“员工”，“岗位”具有作用的可替代性，企业不一定保留出色的“员工”等。那么，针对岗位的工作分析与针对员工的岗位绩效管理又有什么联系和区别呢？

一、工作分析

工作分析是根据组织内部的需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人。

工作分析的流程和内容是：（1）岗位调查：在设立一个新的岗位前，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息，调查的信息主要有劳动者定向的工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量标准、工作互相关系和员工所需素质等；（2）岗位分析：对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的研究，由决策部门考虑最终是否要设立此岗位，如果确定设立此岗位，还要制定出岗位说明书、HSE知识、操作规范等文件；（3）岗位设计：确定岗位在组织中的位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点、工作环境，由决策部门安排适当的人选到此岗位工作（也就是岗位实施，图中已省略）；（4）岗位调查，在岗位实施一段时间后，到岗位实施的地点进行实地调查；（5）岗位评价：在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑是否要保留此岗位；（6）岗位再分析：对评价中出现的问题进行分析，并对前一次岗位分析的内容进行修正；（7）岗位调整：对前一次岗位设计内容进行调整，

二、岗位绩效管理

岗位绩效管理即员工绩效管理，它是将企业战略目标分解到各个员工后，企业与员工之间在责任目标与如何实现目标上达成共识，并定期对员工的绩效进行评价的过程。岗位绩效管理可以提高企业的整体绩效，而且是人力资源管理的依据。

岗位绩效管理的流程和内容是：（1）岗位绩效计划：企业和员工结合组织目标和岗位分析的内容，就员工的工作职责、工作目标、评估标准及奖惩措施等内容达成共识，并共同建立评价指标体系；（2）岗位绩效实施：员工按照绩效计划努力工作，管理者对员工的工作进程进行监控、激励、辅导和培训（岗位绩效辅导）；（3）岗位绩效评价：企业根据岗位绩效评价指标体系，结合岗位评价的内容，采取科学的评价方法对员工的工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等进行价值判断；（4）岗位绩效反馈及改进：管理者与员工选择适当的时间适当的地点进行面谈，加强员工的成就感或督促员工及时改进工作中的不足。

三、两者的联系

1.岗位分析和岗位设计可以作为岗位绩效计划的依据。岗位绩效计划的制定不能超出员工的职责范围，也不能超出岗位分析设定的最高工作量，以免员工超负荷或低负荷工作。

2.岗位分析和岗位评价可以作为岗位绩效评价的依据。岗位分析中含有针对不同岗位所确定的考核指标，岗位绩效评价时应该参考这些指标；岗位评价的结果可以反映部分影响岗位绩效的因素，岗位绩效评价应该考虑这些因素，做到评价的客观性。

3.岗位评价可以作为岗位绩效反馈及改进的依据。在对岗位绩效进行反馈及改进的过程中，要考虑到岗位评价的结果，以便明确失误的责任在于岗位设置还是员工本身，避免反馈和改进的盲目性。

4.岗位绩效评价可以作为岗位再分析和再设计的依据。岗位绩效评价的结果可以反映当初岗位设置的合理程度，所以在岗位重新分析和设计的过程中应该考虑岗位绩效评价的结果。

四、两者的区别

1.管理的目的不同。工作分析的目的是判断岗位设置的是否合理，并以此作为岗位留存的依据，使企业更高效率的运转；而岗位绩效管理的目的是判断员工是否称职，并以此作为升迁、奖惩的依据，使人尽其责。

2.管理的对象不同。工作分析是以工作岗位为对象，是公司对岗位的职责、权限等进行管理，对岗不对人；而岗位绩效管理是以员工为对象，是公司对员工的工作业绩、工作态度等进行管理，对人不对岗。

3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是调查研究、数量分析、心理及生理测量和环境监测；而岗位绩效实施的主要方法是问卷调查、实时监控、信息沟通、专业培训、心理辅导和反馈面谈。

4.参与的对象不完全相同。工作分析可以是全员参与，包括岗位所在的员工都可以参与所有流程；而岗位绩效管理在评价阶段，被评人一般都是不直接参与的。

5.评价的内容、标准和方法不同。工作分析评价的内容是岗位的劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等；而岗位绩效管理评价的内容是工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等。评价的内容不同，对应的标准也应该不同。工作分析评价的方法主要有排序法、分类法和因素比较法等；岗位绩效管理评价的方法主要有目标管理法、关键事件法和行为锚定法等。

6.启动的时间不同。一般是工作分析在先，岗位绩效管理在后，在两者具体的实施过程中，某些环节又交叉进行。

工作分析和岗位绩效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明确，工作人员对自己所做的事不知道应该归为前者还是后者。其实，只要把握他们内容和流程的不同，就可以区分他们。只有清楚两者的联系与区别，才能使企业在绩效管理上更灵活，在人力资源管理上更规范。

岗位分析报告范文(篇四)

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岗位分析报告范文(篇五)

岗位分析与岗位评价

岗位分析的操作

岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的；必须有充分的认识和准备，其操作步骤主要包括四个阶段：

第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下：

1.根据岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案；

2.做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任与合作。

3.制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。

第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。

第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。

第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是以此为基础的，如果为了简便和节省时间，草草完成岗位说明书的编写，就会像一座大厦的地基没有夯实一样，是很危险的，必须引起足够的重视。同时，要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验，以便于在适当的时间进行调整和修正。

岗位说明书的编写及其误区

(一)岗位说明书的编写

岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，是岗位分析的结果，也是企业重要的人事文件之一。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。但是，岗位说明书并没有固定的格式和内容。其格式可用表格，也可用文字描述；内容除了两大核心部分之外，还可辅之以其他信息，如岗位的名称、编号、所属部门、所属科室、上下左右关系、考核办法、责任的大小及其失误的影响，等等。总之岗位说明书应以简洁实用、重点突出为好。

以管理类岗位为例，其说明书的内容一般可分为五部分：

1.基本资料部分，

包括岗位名称、岗位性质(如管理类岗位)、所属部门、所属科室、岗位编号等，还可增加工资等级、工资水平、定员人数等，视具体情况而定。

2.上下左右关系部分。包括直接上级、直接下级和平行协调关系三方面。有的企业把这部分也归人基本资料部分。为直观明了起见，以分开为好。

3.岗位职责部分。即逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位说明书的重点。有的还增加一栏，说明本岗位在本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响，并予以量化。

4.考核办法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法，就将本部分省略。为了让员工在明确工作职责的同时，清楚自己努力的目标，应尽量在此加以说明。

5.资格条件部分。可细分为三个方面：一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验(从事过的岗位)、职称要求等；三是任职者所需的培训要求(应说明培训的内容、方式、时间等)。此外，还可增加一栏备注部分，以方便个别岗位的需要。

(二)岗位说明书编写的误区

1.只重结果，不重过程。岗位说明书的编写既是落实岗位责任和确定任职资格条件的过程，也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织，就必须尊重员工，了解员工的需求特点，让员工与企业共同发展，在组织目标实现的同时，使个人的目标也得到满足。编写岗位说明书的过程，可以使员工明确自己的.工作责任以及自己在企业中的作用，同时也是企业了解员工工作情况和工作期望的大好时机。可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成，没有借此机会与员工进行交流，在以后岗位说明书的应用过程中，也就容易出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。

2.人力资源部门总揽岗位说明书的编写工作。岗位说明书应主要由各部门的主管负责，人力资源部为其提供格式和方法，并予以适当的指导和审核。如果由人力资源部代行其事，就在一定程度上失去了编写岗位说明书的本意。

4.岗位说明书以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位，而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性，与本岗位的任职者元关。很多企业，特别是一些老国有企业，常常根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身的特点，缺乏客观公正性。因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写，为避免“执行难”的问题，再稍微照顾现有任职者(主要是一些老员工)的情况。比如，对不能达到学历要求的员工，可以规定其必须具备什么样的工作经验，或者规定其培训的内容、方式、时间应达到什么样的要求等。

岗位评价的价值

岗位评价的价值岗位评价，又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：一是“对事不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三，岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。

岗位分析报告范文(篇六)

人生的过程总是充满了喜怒哀乐。我已经踏入人生第20个年头了，借心理健康课的这次作业，我回顾了自己的成长历程。通过这学期大学生心理健康教育指导课的学习，我学习到了很多有用的知识，从心理学的定义到如何进行自我完善，如何进行情绪的调控，如何应对挫折和压力，如何塑造和培养人格和意志品质，学习心理到社会心理，非常的全面。我认为此次自我分析非常的有必要。我从何而来，又将往哪里而去?家庭、学校、教会生活的体验，形成了今天的我。在每一段成长历程和人生经验中，每一步成长都是我学习积极面对人生的机会。在自我分析中也学会认识自我，完善自我。

一、自我分析

(一)兴趣，偶像及对自己的影响

在个人兴趣爱好上，我喜欢写作，音乐，但我并不是一个很有艺术细胞的人，只是很喜欢，并从其中获得快乐。

专业兴趣上，我比较喜欢贸易类的，尽管自己主修的是数学，但我就是对这个专业知识充满兴趣，我认为此专业可以让我接触到更多的人与事情。在《职业生涯规划》的课程中，我做过一次人格分析和职业分析，鉴于测评结果，我的优势职业类型为企业型，创业型。我认为这很符合我的专业需要。因为首先我是一个精力充沛、自信、善于交际、热情洋溢、富于冒险;通常具有领导才能，能够说服他人共同达到组织目标;为人务实，做事有较强的目的性。

我心目中的偶像是比尔盖茨和乔布斯。我觉得他的做事风格和对生活的忍受能力都是我需要学习的，并且对我自己的影响非常大。

(二)性格及对自己的影响

类型：外向，开朗，但很感性。

我是一个热情开朗，很容易和他人交往，合作和适应的能力特别强。喜欢和别人共同工作，乐于参加或组织各种社团活动。不会斤斤计较，对于别人的批评也能欣然接受。和陌生人初次见面时，也很能和对方聊得来。在集体中倾向于承担责任和担任领导。思维敏捷，头脑灵活。情绪比较稳定，对于生活中的变化和各种问题，一般都能比较沉着地应对，但遇到重大挫折时，或在紧急情况下，也可能会有一些情绪波动。能较好地协调自己的想法和别人的想法，一方面，对事物有自己的判断和想法，不会人云亦云;另一方面，也听得进别人的意见，不会固执己见。通常活泼任性，轻松愉快，在集体中比较受人欢迎，对人对事非常热心。有时也可能过分冲动，自我约束力比较差。有自己的目标和理想，虽然不是特别远大，但会持续地去追求。客观理智，注重现实，独立坚强。遇事果断、自信。能坚持完成自己计划的事情，少数情况下，也可能会情绪失控或有所懈怠，但一般都能保持心情平和，在遇到重大挑战或紧急情况时，也可能比较紧张。

(三)能力与品质

我的人际交往能力很强，但创造性很一般，有领导和组织能力。思想道德观念比较强，能考虑集体和他人，做事认真。

(四)人生观

我一直在追求人格的升华，注重自己的品行。我崇拜有巨大人格魅力的人，并一直希望自己也能做到。无论是在高中，还是现在的大学生活中，我坚持着自我反省且努力的完善自己的人格。我读很多书，并积极参加活动，然后越来越认识到品行对一个人来说是多么的重要，关系到是否能形成正确的人生观世界观。所以无论在什么情况下，我都以品德至上来要求自己。无论何时何地我都奉行严于律己的信条，并切实的遵行它。平时友爱同学，尊师重道，乐于助人。以前只是觉得帮助别人感到很开心，是一种传统美德。现在我理解道理，乐于助人不仅能铸造高尚的品德，而且自身也会得到很多利益，帮助别人的同时也是在帮自己。对于老师，我一向是十分敬重的，因为他们在我彷徨的时候指导帮助我。如果没有老师的帮助，我可能将不知道何去何从。我现在领悟到，与其说品德是个人的人品操行，不如说是个人对整个社会的责任。一个人活在这个世界上，就得对社会负起一定的责任义务，有了高尚的品德，就能正确认识自己所负的责任，在贡献中实现自身的价值。

我还积极要求加入中国共产党组织，跟随党的脚步，严格要求自己，以自己的努力为社会，集体作出贡献，实现自己的人生价值。

(五)自身的优势和不足

1.自身的优势

有出色的观察力和对细节的关注能力。务实、实事求是，追求具体和明确的事情，喜欢做实际的考虑。善于单独思考、收集和考察丰富的外在信息。喜欢逻辑的思考和理论的应用。做事有很强的原则性，尊重约定，维护集体。工作时严谨而有条理，愿意承担责任，自己有客观的判断和敏锐的洞察力。

2.自身的不足

压力很大时，会过度紧张，甚至产生消极情绪。现实，考虑的东西太多，往往把简单的事情考虑的太过复杂。创造性不强。

3.我需要改进的人生五方面

性格的冲动性，耐心。

(六)自我奋斗目标

完成学校里所有的学习任务，并正确认识自我，加强自我的领导能力，专业学习能力。

最后实现自己的企业目标，成为一个专业人才。

二、我的成熟标准

能够完成常规性的日常工作，并且进行劳复杂思维的工作;富于冒险、敢于竞争，经营、管理、劝服、监督和领导，并实现机构、政治、社会及经济目标的工作。在职业发展过程中，可以充分发挥自己在劝说、支配和言语方面的技能，

以及自信、精力充沛、领导力强的优势;能克制自己冲动的想法和行为。感情明确，热爱家人，朋友，懂得谦让，不会随情绪办事情。

三、评价

同学评价：是一个开朗的同学，有领导才能，做事认真，尊重约定，维护集体。

批评：做事太过急躁和死板，没有什么创造性。考虑太多，太有原则性。

四、结束语

这一篇自我分析报告到这里就告一段落了。我想每个人通过写这篇报告都再次了认识了自己吧!其实这个对于自我的分析还是很必要的，不断的完善自我才是美满的人生!非常感谢老师这一个学期内对我们的教导!我也会继续努力完善自己的。

岗位分析报告范文(篇七)

人力资源经理经常会碰到两方面的压力，业务部门说，人手太少，完不成工作，他们总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多给些人。”老板说人多了，要压缩，不时在督促：“我们Headcount太多了，有人在那里聊天，有人在玩电脑，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率。”而每当有员工递交辞职报告时向人力资源部经理说：“我现在的岗位没有挑战性，没意思，考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。”其实辞职的最好理由是“职业发展”。这个回答背后的意思就是对目前的工作岗位不满意，在工作上得不到他想要的。

在这里就对人力资源经理提出一个问题，什么样的岗位是他想要的？创造什么样的岗位可以留住员工？至于某个具体岗位的工作职责、工作内容对不对、应不应该调整？或者进一步说，这个岗位是否需要设？这个岗位需要几人做？这些很简单的问题，但在日常工作中都会碰到，问题很简单，但很难解决。岗位的调整是非常重要的战略变革的工具。

为什么要重新设计岗位？

重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题，也不是在任何情况下都适宜的。但是，重新设计岗位被证明是任何成功的组织变革（ORGANIZATIONAL CHANGE）的必由之路，因为：

岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系。

岗位调整直接改变了员工的行为方式。

岗位调整为启动许多其他的组织变革创造了机会。

如果实施正确，岗位调整最终可以创造企业的人性化管理模式。

另外在中国，企业重新设计岗位具有独特的背景和意义：

国有企业经历了从计划经济到市场经济的转变，当市场、经营环境的改变与企业资本结构的转变渗透到企业管理方式肘，清理历史沉淀、变革工作的安排方式成为今天许多企业急于解决的问题。

民营企业或新型的国有企业（如证券公司）在经历了十几年飞速发展，企业规模迅速膨胀、复杂化之后，如今进入了稳步、规范发展的阶段。清理前期随意性设置的部门、岗位，如今也成了当务之急。

日资企业在全球范围内面临着改变传统的年资制管理模式，建立适应市场竞争需要的以绩效为导向的管理体系，需要从岗位着手。

西方外企在这方面比较成熟，但是随着企业近年在中国业务的迅速发展，有些企业逐步将中心向中国转移，做为企业持续性需要的岗位的调整，在中国的调整周期相对缩短。

岗位调整的过程，从明确企业的战略、企业文化方面着手，战略和文化改变后，应该有什么样的工作流程，这里会碰到一个BPR的问题一一业务流程整合。流程整合完之后，就是岗位的调整，每个岗位的内容是什么？团队的工作分配或内容是什么？然后再来考虑组织架构，这是一个方向。还有另外一个方向，就是倒过来，从宏观的组织架构调整入手，然后才是团队设计的调整，最后才是岗位的调整。业务流程的调整和岗位的调整有非常大关系，设定的绝大部分的岗位是按照工作需要，而不是因人设岗，也就是按照工作流程来设岗。岗位调整完之后，接下去就是把人放到岗位上，这就是人调整的过程。国内把这个过程叫做“全部卧倒，举手起立”，也就是在理论上，新的岗位出来后，所有的人都来竞聘上岗，重新上岗。这个过程有很多人为的因素，如果按照流程，岗位调整完后再做竞聘上岗。之前要告诉员工，每个岗位都是做什么的，职责要清楚、界面要清楚、向谁汇报工作、权力、职责、在职别体系里面是第几级等等。这都是人的调整之前要做的工作。

各种组织架构及其优、缺点

首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。

任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。

功能型组织架构

最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。

但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。

以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）

事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。

以窑户或地区为核心的组织架构

按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。

业务流程团队组织架构

用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。

矩阵式组织架构

组织机构的基本问题：管理结构

管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。

控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。

决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。

你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？

如果一个人开一家公司，随着业务逐渐扩大，可能一个人不够，这是就需要扩大层级，就雇了四个人，这就是两个层级；公司继续扩大，变成50个人，这时如果一个人管理49个人可能就受不了，于是就想到在自己下面再创造一层，于是就在CEO下面设立了几个Manager来管理员工，这样就成了三层。如果是5000人的企业不见得有很多层的中层经理，这时往往有44层的层级设置。发展到几万人时，公司管理层会发现层级太多，衍生了很多官僚问题，每个问题都要一层一层向上汇报，合作困难，这时就要扁平化，把6~12层拉回到44层。

到底每个层级的Maneger要管几个人？科学理论是5~7个人。这就是跨度问题，根据管理的人的性质和Manager参与工作的情况而定。

企业副职问题

组织的规模与组织结构：组织机构发展扩大的典型方式.扁平化与权力下放

集权化管理的三种主要原具体岗位的设计

分权管理的三种主要原因

具体岗位的设计

历史上有这样一个过程，从开始的专业化低逐渐到高，又有起伏，越是大的组织架构的功能的专业化程度越高，现在开始鼓励专业化程度不要太高，稍微宽一点，不要太深、太细的岗位设计。在企业里经常碰到管理序列、技术序列的岗位问题，就是小比大H的问题。专业化程度到底需要多高？如果专业化程度很高对企业到底有什么好处？如果没有必要，为何要设这样的岗位？

监管与控制

专业化与标准化

从监控到承诺-建立员工的主动性

团队设计

业务流程团队

项目团队

自主管理的工作团队

组织架构的五个基本部分Mhtzberv的理论

组织结构对于任何企业或组织，不管是盈利型或者非盈利型，都要有五个主要方面组成，一个是大脑一一战略指挥部，管理企业大的方向，总体规划；运营核心，是企业第一线直接赚钱的部门，这个部门分成两方面，要么是市场，要么是销售；在战略指挥部和运营核心中间有一个桥梁，就是中间管理层，就是把战略的、管理的思路贯彻到具体执行层，这是企业主体；右边是支持性员工，比较偏向于具体的，有些公共关系做人事，右边这部分，技术结构，这是企业往往忽视的地方，这部分人的职能是改变企业的运作，让企业适应环境的变化，所以是变革的推动力。

具体调整的时候，岗位设计和岗位流程的关系这里有一个例子：备用品采购的流程。比如开始需要一个工程师提出要买的东西的技术参数，工程师的职责就是提出技术参数；负责采购的部门员工需要去了解市场上有哪些公司提供具有这些参数的产品，财务的或者法律需要做谈判；仓库管理的需要做物流管理等等。每个流程上面都要牵扯上不同的岗位，每个主要的流程分析出来，流经每个岗位就会留下这个岗位的职责。纵向看流经这个岗位对策职责是多少。这就是岗位说明书的主要部分。岗位分析结束之后，如果发现某个岗位流经的职责很少，那就说明这个岗位工作量不足或者职责比较轻，岗位是否要调整？这就是一个岗位要调整的’依据或来源。

岗位设计中团队工作流程分析举例

举一个人力资源部门的例子。将流程分成两层或三层。分解—分配，把职责分配到部门里面所有的岗位，然后看每个岗位在做什么？每个岗位在业务流程起到什么作用？纵向一看，就可以看出其业务职责。描述出岗位说明书，做岗位评估，得出不同的层级，最后看编制。这是具体的、微观的岗位调整的方法。

附：现场问答精选

问：1万多人的企业，层级太多（十几层），想要扁平化，该如何做？

答：扁平化是一个科学的方法，但不一定是正确的方法。有个案例：有家企业是做服装邮购的企业，销售做的是日常的工作，20个人的销售团队，分成3个组，每个组有一个Manager。实际每位销售人员都知道自己该做什么，和这个Manager的工作联系并不紧密，也就是Manager的作用不大，甚至有时会起反作用，影响销售人员的正常工作（因为销售经理没事做就创造一些事情做）。我们建议企业把销售经理这层拿掉，增加宽度，结果业务更好了。不能为了扁平化而扁平化，不要为了减少一层而减少一层。

问：企业裁人，是不是按数字比例关系的硬裁？

答：为什么要裁？要裁多少？裁完之后工作如何干？有何依据？以前很多企业都做岗位调整，每个企业在做的过程中比较主观。我们现在试图用一种客观、相对客观、有一定硬的指标的方式来做岗位调整。国际上有方法，但方法很麻烦，不一定肯用，它的分析方式是按工作量来分，详细考核每个岗位的工作量，把职责定好后，每项职责的工作量是多少？这是一种可能性，实际做起来很麻烦，就退半步，一半科学化，一半主观性。

来源：大连人才快线

岗位分析报告范文(篇八)

故障分析工程师岗位说明书

1、售后满意度的统计分析；

2、制定售后满意度改进措施，牵头实施；

3、策划各种服务营销活动，并组织实施，

故障分析工程师岗位说明书

任职资格：

1、机械电子类大学本科毕业，熟悉数字信号处理，熟练掌握状态监测相关软件；

2、5年以上丰富的旋转机械状态监测故障诊断分析方面的工作经验；

3、熟练掌握相关业务流程、标准与法规；

4、能够独立解决本业务复杂问题；

5、具有编制相关业务提案的'能力；

6、具备良好的沟通与文字表达能力；

7、能熟练使用办公工具及设备，

岗位分析报告范文(篇九)

岗位工作职责分析表

新工作分析的定义与结构

在人力资源管理中，有一项最基础的工作，也是各职能模块运作时最关键的工作，它就是工作分析。

传说只要练好了这项内功，你就可以像金钟罩铁布衫十三太保横练那样，刚猛无比，刀枪不入，纵横于HR的职场江湖：一说起招聘，你脑海里就可以浮现此岗位的关键职责和胜任要求，让你招人从此无忧;一开展培训，你就知道此岗位具体的职责与任务是什么、大概的业务流程是哪些、关键的工作步骤和原因是什么，因此你就知道要培训什么理论知识、什么专业技能、什么工作流程及方法工具;一做起绩效，你就知道此岗位的工作目的目标、岗位职责与涉及的作业流程是什么，同时也知道可以用哪些指标来衡量其工作产出，有哪些流程可以支撑指标的取数，从而再结合它部门的年度目标、工作规划进行具体的指标设计、考核取数、结果应用;它是建立企业薪酬等级结构的第一步――岗位价值评价的源头……

工作分析之所以如此重要的，根本原因在于：管理是因事选人、育人、用人、留人，工作分析就是理清事。理事在前，管人在后，而理清事情则必须熟练掌握与运用工作分析的方法与技巧。

那么到底如何才能快速有效地做好某个岗位的工作分析呢?

一个岗位的工作分析它包括两大块内容：岗位工作职责描述与岗位的任职要求，其中岗位工作职责描述是因、是输入，岗位任职资格是果，是输出，这里面同样也体现了因事选人的思想。

工作描述的方法：FAIR四角色法

首先要解决的就是如何做好岗位工作职责描述?很明显，需要掌握两方面的技巧：岗位工作职责描述的步骤与工作描述的方法。

首先，介绍工作描述的方法。因为任何事物一旦无法描述，就无法沟通。

工作的描述的.方法一般采用“动词+名词”或者“名词+动词”的结构来表示。其中，名词就是工作事项的名称;动词的采用有相应的规定，一般遵循“FAIR四角色法”。

所谓FAIR四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色，角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词：

角色

适用岗位层级

对应的动词

推动者

(Facilitate)

基层(频率高)中层

了解/知晓、协助/协办、参与、协调、推动/促进、改善、传达

决策者

(Approve)

高层

授权、审批、审核/审查、指导/管理、建立/制订、发展/规划、决策/审批、评定

执行者

(Implement)

基层

提供/提交、修改/维护、操作、执行/履行/处理、分配、控制/监督/检查、主办、主导/主持、组织

思考者

(Research)

中层(频率高)基层

收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询

汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释

掌握了“FAIR四角色法”，我们就能很清晰地描述出某个部门或某个岗位的某项工作职责。举例：

人力资源部门职责之一：制订公司人力资源规划。该部门各岗位在此项工作中的职责就是：

人力总监：制订人力资源规划(决策者)

人力经理：起草人力资源规划(思考者)

人力专员：参与人力资源规划的制定(推动者)

从上述案例中，我们也可以看出：一般部门职责就是部门负责人的职责。

三步描述出岗位工作职责

因为岗位工作职责源于部门职责的矩阵分解，所以描述岗位工作职责之前就必须先描述出部门职责，然后再对部门职责进行岗位的矩阵分解，具体步骤如下：

①、罗列出部门所有的工作事项。使用的方法有头脑风暴法，即召集部门所有成员对自己负责的各项工作进行罗列，然后形成记录;资料分析法，即搜集公司过去及现在的部门职责、岗位说明书、年度工作计划与总结、重点项目相关文件、部门内外部客户及客户需求等资料，从中分析并罗列出部门的各项工作。

注意：工作罗列时，尽可能按照“CpDCA模式”开展，以防工作遗漏。C是指customer，内外部客户及其需求;p指plan，计划;D指do,实施;C指check，检查;A指action，改善。以培训部的培训管理这一职责为例进行CpDCA罗列：

n 搜集、分析公司内部各部门及岗位与外部经销商的年度培训需求，并制定年度培训需求分析报告;

n 依据培训需求分析报告，结合公司及部门年度目标规划、部门与岗位的职责，制定与分解公司年度培训计划;

n 定期按照计划组织开展各项培训，培训后及时记录、更新、维护培训管理信息平台;

n 阶段性地培训计划履行情况以及重点培训项目进行效果检查，及时通报并提出改善意见;

n 对年度培训工作的成本、效果、质量、完成率进行总结，并再下一年度进行改善。

②、对所列工作事项进行分类分级的归集。首先是分类，然后才是对每个类别的工作进行分级。分类的依据是部门所有工作职责项涉及到的模块、领域或者部门的运营模式，比如人力资源部门工作事项会涉及到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块;分级就是要评审相同模块、领域内各项工作之前的关系，并列是同级、包含是下级、递进亦同级、因果可同级也可并入一级，为了避免分级过细，我们一般把工作职责分解为3级即可。下表是一个集团化公司人力资源部运营模式下的分层分级的工作事项归集：